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La ¿estrategia? de las reformas (I)

Escrito el 26 febrero 2012 por Antonio Rodríguez Furones en Sector público

El plan de reformas que se está diseñando desde el gobierno de la nación para encarar la crisis actual ha desatado, como no podía ser de otra manera, una oleada de opiniones y tertulias en las que se discuten los pros y los contras de cada una de las medidas impulsadas.

 

Desde una perspectiva más amplia y estratégica, es preciso dotar al análisis de ciertas herramientas que permitan estudiar la idoneidad y las posibilidades de éxito del paquete de reformas anunciado. En este sentido, en la Kennedy School of Government de Harvard se ha planteado un esquema básico e interesante con el que realizar una primera aproximación a ambas cuestiones: el triángulo del sector público.

 

 

Como se puede apreciar, la modelización propone que la resolución de un problema en relación con la “cosa pública” (res-publicae) se fundamenta en estudiar tres aspectos de las diferentes alternativas posibles:

  • Legitimidad de la medida a adoptar: en términos de credibilidad del impulsor y de la receptividad (ventana de oportunidad) de los afectados por el cambio introducido. Cuánto mayor sea esa legitimidad, mayor será la probabilidad de éxito la gestión del cambio a desarrollar.

En este sentido, la discusión sobre las fuentes de legitimidad es un debate ancestral del “management” en cualquier tipo de organización. En el mundo clásico, se distinguían dos vías de obtención de esa legitimidad: la “potestas” y la “auctoritas”. Mientras que la primera hace referencia al poder proveniente de la propia posición otorgada (organigrama; jerarquía), la segunda se basa en el reconocimiento por parte de colaboradores, compañeros e incluso jefes de una superioridad “natural” futo de la confianza en el buen juicio de la persona. Confianza que, a su vez, tiene una doble dimensión: el conocimiento y experiencia (bagaje técnico)  y un comportamiento moral que implica un desempeño no en beneficio propio sino en beneficio de la organización.

  • La disposición de las capacidades para su correcto desarrollo. Cualquier iniciativa requerirá de un conjunto de recursos materiales, humanos e intangibles (por ejemplo, el know-how) para afrontar los cambios que serán necesarios planificar e implementar.
  • La generación de valor público para resolver el problema detectado. En principio, para la evaluación del valor público es necesario definir un cuadro de indicadores y valores (umbrales) de referencia con los que apreciar el potencial efecto de la/s medida/s adoptada/s. Pero tampoco es cuestión de engañarse: en una realidad socioeconómica tan compleja como la actual es prácticamente imposible establecer relaciones causa-efecto directas en condiciones de ceteris paribus. De lo que se trata es analizar la tendencia (más que el valor absoluto) de esos indicadores de referencia, que permitan estimar el resultado de la medida adoptada.

La aplicación del modelo anterior sobre las diferentes medidas aplicadas, nos puede dar una idea del posible éxito del conjunto de actuaciones y de si, realmente, el conjunto de las mismas responde a una estrategia planificada.

En cualquier caso, si bien la planificación estratégica es esencial para dotar de coherencia (alineamiento de las medidas adoptadas), sostenibilidad (las cuestiones estructurales requieren soluciones a medio y largo plazo) y eficacia y eficiencia (legitimidad y recursos) en las decisiones adoptadas, lo realmente crítico, dónde nos jugamos el éxito, es en la fase de implantación estratégica.

Para que las reformas alcancen los objetivos esperados es preciso hacer un seguimiento de los resultados intermedios obtenidos (indicadores sobre la generación de valor público), que faciliten un efectivo control de desviaciones que permita elaborar e impulsar medidas correctivas lo antes posible. De hecho, experiencias anteriores muestran que “el papel lo soporta todo” y “el infierno está empedrado de buenas intenciones”. Más allá de los dos tópicos anteriores, las reformas anteriores, como cualquier iniciativa que surja en el sector público o en el sector privado, nacerán inútiles si no se planifica una correcta gestión del cambio (en muchos casos organizativos) para su desarrollo.

En definitiva, el proceso de las reformas no concluye en la publicación en el BOE: se requiere tiempo y un correcto desarrollo (y directivos y responsables públicos capacitados: lean el último post de José Mª Sánchez Alarcos) para la consecución de los resultados necesarios e imprescindibles. Parafraseando a Churchill: “no es  el fin, ni siquiera es el comienzo del fin, es el inicio del comienzo del fin”.

Comentarios

Manuel 29 febrero 2012 - 14:03

Gran reflexión!!
Una correcta evaluación de las medidas adoptadas( previamente), junto con una posterior auditoria, sería esencial. Esto podría contribuir a la toma de decisiones futuras, buscando así una mayor eficiencia en nuestro sector público.
La eficacia, pasaría con una mayor capacitación de todos los que conforman en el sector( al hilo del post de Jose Mª Sánchez Alarcos), por lo que los métodos de elección de empleados públicos deberían ser revisados…

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