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¿Se puede motivar a un funcionario? Claves de la web 2.0

Escrito el 30 marzo 2012 por Jose María Sánchez Alarcos en Innovación, Sector público

Durante unos cuantos años les he llevado la contraria a  los principales autores en el ámbito de la motivación, señalando que la principal fuente de motivación o desmotivación tiene un nombre: Significado.
Cuando alguien percibe que su trabajo es importante y que hay un impacto claro y visible de hacer las cosas bien o hacerlas mal, ha encontrado la principal fuente de motivación que puede existir; por el contrario, cuando percibe su papel como el de una pieza insignificante dentro de un mecanismo indiferente a lo que pueda hacer o dejar de hacer…ahí tenemos la fuente de desmotivación.
Simple e intuitivo ¿verdad? Además explica cosas: Explica por qué en muchas pequeñas organizaciones las personas pueden tener una motivación más alta que en grandes corporaciones, explica por qué cuando se habla de la ineficiencia de la Administración Pública, sigue habiendo mucha gente que prefiere ser operada en la Seguridad Social y, si tiene un incendio en su casa, llamará a los bomberos con la seguridad de que su caso recibirá la atención debida.
 ¿No son funcionarios tanto el médico como el bombero? ¿Cómo se compagina esa bonita canción tan apreciada por crítica y público del funcionario vago  con la preferencia de tanta gente de ser operado o atendido por un funcionario, incluso en presencia de otras opciones?
Muy sencillo: Tanto el médico como el bombero tienen la suerte de estar entre los pocos puestos que, por su naturaleza, tienen un acceso directo al valor  de su contribución. Son puestos cuyos ocupantes pueden producir una diferencia visible para otros pero también para ellos. Podrán pelearse, como todos, por mejorar sus condiciones laborales pero una vez que están ejerciendo su función tratan de realizarla lo mejor posible.
 Naturalmente, la pregunta que sigue es: Si la percepción del significado de nuestras propias acciones puede hacer la diferencia entre motivación y desmotivación ¿por qué no procuramos diseñar organizaciones donde todos los puestos permitan que sus ocupantes observen en qué forma sus acciones son  relevantes?
Modas como el empowerment no funcionan por la sencilla razón de que, para empower a algunos hay que disempower a otros y es bastante dudoso que éstos se dejen: Durante muchos años los principales fabricantes norteamericanos del automóvil han estado observando a Toyota sin que hayan sido capaces de reproducir sus resultados.  No era tan difícil; simplemente se han quedado con lo anecdótico y sólo les ha faltado poner sushi en el comedor de empresa -a veces, ni eso les ha faltado- y han hecho bueno el dicho de “cuando el sabio apunta al cielo, el tonto mira al dedo”: Se han tratado de reproducir las formas externas pero manteniendo un modelo de organización donde el de abajo era una pieza fácilmente sustituible.
El modelo de organización añorado por muchos altos directivos sería uno en el que, mirando una pantalla, pudieran ver en tiempo real qué es lo que está pasando en su empresa y las personas fueran meras ejecutoras de tareas sencillas mientras no se encontrase una máquina que lo hiciera más eficientemente.
Como anécdota, en la planta de Toyota en Nagoya el visitante es recibido por un robot que toca una trompeta y puede tener la falsa sensación de que va a ver una planta fantasma. Nada más lejos de la realidad: La flexibilidad no se ve sólo en que en la misma cadena de producción puedan ir vehículos de todos los modelos, tamaños y colores imaginables sino en cómo actúa la gente: En la zona de soldadura, los escasos operarios que hay van casi vestidos de astronautas, en la de motores es casi la única parte donde van con casco y zapatos gruesos mientras que en las zonas que hacen trabajo de manipulación fina y que no hay riesgo de cortes u otros, la gente va vestida de calle. Adaptación al 100% y es dudoso que una adaptación tan precisa salga de las mentes pensantes de la cúpula organizativa. La gente tiene mucho qué decir sobre cuál es la mejor forma de hacer las cosas que hace a diario pero en pocos sitios se escucha.
Puede decirse que hay tres grandes revoluciones, la última aún por consolidarse, en lo que se refiere al management: La primera vino de la mano de Frederick Taylor y su estricta separación entre planificación y ejecución; la segunda aparecería asociada a los sistemas de información y vino a profundizar en los efectos de la primera dando lugar a un nuevo tipo de taylorismo: Los sistemas de información rebajaron espectacularmente el coste de hacer disponible la información en distintos lugares y, con ello, rebajaron el coste de control facilitando una nueva centralización en la cúpula organizativa.
La tercera revolución está viniendo de la mano de algunas organizaciones avanzadas  y está tomando como paradigma el funcionamiento de Internet:
Internet, en su versión web 2.0 ha introducido un cambio fundamental: No hay una división clara entre los que emiten y reciben información, división que sí se producía en la anterior configuración y que venía a reproducir un modelo clásico de organización. La web 2.0 dota a todos de voz y es su capacidad para ser escuchados la que define las posiciones de liderazgo; cierto que eso puede haber traído como subproducto indeseable una preocupación exagerada por los rankings y por las formas de engañar a los buscadores para situarse más arriba pero el principio permanece:
Todo el mundo tiene una voz y una oportunidad para ser escuchado; el oscurantismo y la retención de información como fuente de poder no funcionan.
Las organizaciones que siguen este modelo se basan en núcleos autónomos con una gran capacidad para decidir, con toda la información necesaria para tomar las decisiones y con unos indicadores de rendimiento muy claros tanto propios como comparados. Además de los núcleos formales existen otros informales y es de éstos de los que sale toda la capacidad de experimentación y de innovación.
Sabemos qué es lo que funciona y sabemos qué es lo que no funciona; sin embargo, resulta que lo que no funciona es lo que aporta tranquilidad a aquéllos que tienen posibilidad de cambiarlo porque respeta su statu quo y su autoridad no es discutible. ¿Se pierden por el camino motivación y capacidad de innovación?
Sin duda alguna; son daños colaterales que se llevan sufriendo tanto tiempo que forman parte del paisaje organizativo.

  

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